Quisiera destacar en este punto la experiencia de Jan Carlzon[01] (en adelante JC), CEO de SAS durante más de 10 años, que viene reflejada en su libro “El momento de la verdad”, ya en la década de los años 80 fue capaz de implantar la filosofía de la CX y EX en la aerolínea SAS.
Se han descrito cuáles son los pilares del CX y las mejores técnicas para desarrollar una CX y EX satisfactoria. JC ya aplicó muchas de esas estrategias. Fue un pionero, su éxito queda demostrado con el cambio significativo que supuso para SAS esta nueva visión de poner en el centro de la aerolínea a los clientes y sus empleados.
En los momentos en los que accedió a SAS, se sufrían las consecuencias de la crisis del petróleo. SAS por segundo año consecutivo, iba a tener unas pérdidas de 20 millones de dólares. En su anterior experiencia en otra aerolínea (Linjeflyg), JC usó la estrategia de reducir las tarifas drásticamente. Ahora la situación era diferente y creyó que debía aplicar otra estrategia. El problema de SAS era otro, en concreto, en ese momento el mercado aéreo estaba estancado, no eran capaces de aumentar el número de pasajeros. Por ello se propusieron ser rentables ofreciendo un mejor servicio, con el objetivo de ganar cuota de mercado.
Finalmente su estrategia no se basó en reducir costes drásticamente, sino que decidieron invertir en aquellos aspectos que consideraban estratégicos y claves para alcanzar la meta que se habían propuesto: ser[01] “la mejor aerolínea del mundo para pasajeros frecuentes que realizan viajes de negocios”. De esta forma podrían ganar cuota de mercado sin necesidad de que el mercado crezca.
Muchos directivos cometen un error a la hora de diseñar la estrategia y objetivos: plantean una estrategia sin antes examinar aspectos comerciales de su aerolínea y las necesidades de sus clientes, se centran en su producto y es lo que ponen en el centro de su estrategia, en lugar de poner al cliente. El primer paso que se debe dar, es conocer por completo la aerolínea y sus peculiaridades, las necesidades de los pasajeros, y a partir de ahí desarrollar una estrategia, cuya misión deba satisfacer las necesidades del mercado en el que se quiere participar, organizando la aerolínea en torno a esta estrategia.
Esta visión se supo transmitir a toda la plantilla de SAS. Para ello consideraron que, como responsables de implantar esta nueva responsabilidad, debían ofrecer a los empleados cursos sobre formación dirigidos a perfeccionar los servicios. Los empleados observaron qué estaban invirtiendo tiempo y recursos en ellos, ya que hasta ese momento no se les había prestado la atención adecuada, y se dieron cuenta qué la dirección les consideraba ahora lo más importante.
JC[01] viene a decir “lo importante es que todo el mundo en la compañía entienda el objetivo, no podemos arriesgarnos a que el mensaje se vea distorsionado mientras comienza a entrar en funcionamiento”, para ello era importante repartir la responsabilidad y comunicar la visión a todos los empleados, exigiendo más de todos ellos.
En definitiva, podría haber usado una solución más fácil para dar un giro a la situación y recortar los costes, pero eso no hubiera dado resultado a largo plazo, y lo que es más importante no habría involucrado ni motivado a todos los empleados. Habría obtenido una menor participación en el mercado, y los pasajeros hubieran sido los mayores damnificados, pero con su planteamiento alcanzó el objetivo de obtener más cuota de mercado, invirtiendo en clientes y empleados y mercado.
En muchas ocasiones se tiene una idea distorsionada de lo que es un buen líder, no es el que sabe todo, es aquella persona que tiene una visión de conjunto de la aerolínea, y crea las condiciones para que se realice el trabajo. Debe crear sistemas y fomentar la delegación de responsabilidades. JC[01] considera que se debía dar mayor responsabilidad a la gente que trabaja en primera línea con los pasajeros, creando un ambiente de seguridad donde ellos sean capaces de utilizar su nueva autoridad.
JC[01] considera que un buen líder es aquel que además de conocer las finanzas, la producción y la tecnología, también es capaz de conocer los recursos humanos. Todos los objetivos y estrategias deben ser comunicadas a todos los empleados, y se les debe enseñar a ser capaces de asumir responsabilidades para alcanzar esos objetivos. Algunos empleados puede que no sean capaces de entender correctamente la visión y objetivos, pero un buen líder debe preocuparse por esa gente, y trabajar con ellos, transmitirles información adicional e intentar que lo comprendan.
En una empresa de servicios mantener una estructura jerárquica grande (una pirámide alta en lugar de ancha), no ayuda a un movimiento ágil en la toma de decisiones y ofrece pérdida de oportunidades. Todas las partes implicadas en la evolución de la aerolínea (cuadros medios, empleados, sindicalistas, miembros del consejo) deben tener la oportunidad de aportar sus propias opiniones e ideas. Lo importante es que las ideas funcionen, no que las ideas o mejoras las tengan que aportar los mandos medios o unos determinados departamentos.
Cuando existe una pirámide muy alta, significa que hay muchos empleados implicados en el desarrollo de una tarea. En el caso concreto de una aerolínea, considerada una empresa de servicios, solo se dispone de segundos para ofrecer experiencias en cada uno de sus “Momentos de la verdad”, por eso conviene achatar la pirámide, para que simples decisiones (comidas especiales, comidas para un retraso) sean rápidas y ágiles, y no requieran de largas esperas ni de autorizaciones.
Cuando las grandes aerolíneas se enfrentan a grandes cambios organizativos necesitan enfrentarse a la situación de cómo ser capaces de transmitir esos cambios de una manera eficaz. En SAS decidieron entregar a cada uno de los 20.000 empleados un librito con el nombre “Salgamos a la lucha”, era una herramienta para ayudar a transmitir la nueva visión y estrategia global. Este “tenía pocas palabras, lleno de dibujos de cómic de un avión sonriendo, con entrecejo, cubriéndose los ojos con las alas mientras se lanzaba en picado”, la finalidad era transmitir y convencer a los empleados de que debían asumir responsabilidades para alcanzar esa nueva misión.
Los mensajes más poderosos son aquellos que se transmiten de una forma directa y sencilla. Los empleados son los primeros que en su comunicación utilizan términos sencillos, qué mejor para que entiendan los mensajes a utilizar este mismo lenguaje. La misión es persuadir a los empleados, no demostrarles que desde la dirección se sabe más que nadie.
JC[01] menciona que los líderes deben ser conscientes de que la comunicación no verbal puede ser un gran ejemplo y contribuir a conseguir el cambio dentro de la aerolínea. Relata que, en un vuelo, cuando la tripulación repartía revistas, se dirigieron a él antes que, a los pasajeros, ofreciéndole la selección de revistas. Su respuesta fue: “no puedo coger ninguna revista hasta que sepa que todos los pasajeros tienen la que quieren”. Si somos capaces como empleados o directivos de transmitir que no estamos por encima de los pasajeros, demostramos cuál es el orden de preferencia dentro de nuestra aerolínea.
JC[01] reconocía que todo el mundo necesita sentir que sus contribuciones son apreciadas. En empresas orientadas al servicio, la estima y la actitud de los empleados de primera línea tendrán un impacto sobre la satisfacción de los clientes: una palabra de agradecimiento puede considerarse muy importante y con grandes consecuencias. Igualmente, que recibir una enhorabuena sin merecerla puede traducirse en una indiferencia por parte de sus superiores que no saben diferenciar el trabajo que realizan sus empleados.
En toda aerolínea se debe realizar un esfuerzo por reforzar el sentido de la autoestima de los empleados constantemente. Cuando se logra reducir la altura de la pirámide, se convierte en imprescindible reforzar la propia estima de los empleados.
JC[01] entiende que “una aerolínea que compensa a sus empleados con una auténtica satisfacción en el trabajo y un sentimiento genuino de la propia estima, es más honesta consigo misma y con su staff. La mejor recompensa por hacer un buen trabajo es ser premiado con la obtención de responsabilidad y confianza”. En definitiva, todos necesitan recompensas, eso ayuda a estar orgulloso del trabajo que realiza cada uno.
Según JC[01], un buen líder deberá ser capaz de aumentar la autoestima de sus empleados, y para lograrlo debe saber y entender lo que los empleados quieren de su trabajo, cuáles son sus objetivos y cómo quieren alcanzarlos. Esto conllevará la generación de confianza y creatividad necesarias para lograr los retos que se presentan continuamente.
Podemos decir que lo que hoy se considera unas de las claves para el desarrollo de la CX y EX, ya se aplicó hace casi cuatro décadas en la aerolínea SAS. Con ello, queda claro la importancia de un buen líder y que éste sepa comprender a sus empleados, cree una estrategia en la que el cliente está en el centro, y sea capaz de transmitirla a todos los empleados. Finalmente, SAS no sólo se recuperó económicamente, sino que logró rápidamente el reconocimiento público por la mejora en la calidad de su servicio.
Las claves para lograr ese éxito se basan en cuatro aspectos:
- Orientación al cliente y no al producto, siendo éste un servicio de calidad.
- Delegar al máximo en los empleados de primera línea, para que puedan ofrecer una respuesta ágil y rápida a las necesidades de los pasajeros.
- La función de los directivos pasa por alejarse para obtener una visión general a largo plazo, motivar y ofrecer herramientas a sus empleados para que actúen libremente.
- No obsesionarse por la reducción del gasto, se debe reducir aquello que no aporte un mejor servicio al cliente, pero aumentar lo que sí aporte valor.
Customer Centered Aviation
Nuestra cita de hoy:
“El trato cortés y amable hará que un cliente sea un anuncio ambulante”
J.C. Penny
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[01] Jan Carlzon, 1991, El momento de la verdad,Diaz de Santos.