34. MÉTODO MAR 1.0 (V)

CÓMO SE APLICA EL MÉTODO MAR

Una vez hemos hecho un análisis de cómo se encuentra el estado de su CX y EX, y presentados los planes de los que se compone el método MAR, toca ver cómo solucionar las desviaciones para cada una de las áreas que analiza el método. En la siguiente tablas se pueden ver las diferentes áreas en las que se divide la EX y CX según el método, y la derecha de cada área los planes de mejora propuestos para cada área.

Para más claridad explicaremos un caso. De esta forma, tendrán una mejor compresión de cómo el método realiza el análisis de la EX y CX en la aerolínea y ofrece una propuesta de mejora acorde a ese análisis.

En la figura 38 vemos el resultado de un ejemplo, que estudiaremos para explicar el funcionamiento del método MAR.

Se observa en base a los resultados una baja EX, ninguna de las áreas que la componen llega al umbral del 3, por lo que todas las áreas se deben trabajar, concretamente las áreas EX.A-Comunicación, EX.D-Cultura y EX.E-Humanizar, ya que ninguna de las tres supera el 2. Haciendo una lectura más amplia, es evidente que si la cultura no lo hace, ningún área superará el umbral, indica que no existe una identidad clara. La cultura es la columna vertebral de una organización, si la puntuación que recibe es baja, el resto de áreas también lo serán porque guardan relación con ella.

En el caso de la CX, no podemos decir que sea la correcta, pero sí que se observa que existen áreas que llegan al umbral o lo superan, pero hay tres que deben mejorar CX.C-Comunicación, CX.E-Servicios y CX.F-Empleados, y esta última deben mejorarla con urgencia.

Este ejemplo que se expone implicaría una mejora en todas las áreas de EX y 4 de las 6 áreas de CX, pero es conveniente centrarse en aquellas que se encuentren más alejadas del umbral que podríamos considerarlo como el equilibrio en la CX y EX. Con ello también optimizan recursos y se corrigen aquellos puntos con una mayor desviación.

Si las áreas o puntos que las componen llegan al tres, no las exime de mejorar y aplicar los planes propuestos si no disponen de ellos, o mejorarlos en la dirección que propone el método si ya dispusieran de ellos. Porque no olviden que el tres equivale a una respuesta neutral. La implantación de algún plan ejercerá un beneficio indirecto en otras áreas con las que guarda relación (por ejemplo si aumenta la recopilación de información, eso les ofrece la posibilidad de mejorar los servicios y la personalización).

En la figura 39, pueden ver más detenidamente aquellos componentes que es preciso trabajar de cada área. 

• EX.A-Comunicación: se observa que probablemente no animan a aportar ideas, sugerencias a los empleados o incluso no solicitan opiniones sobre todos aquellos cambios que quieren realizar y les afectan a ellos. Actualmente no responden con rapidez a las consultas realizadas por los empleados. En relación con la comunicación y la interacción que realiza el equipo directivo con los empleados, es escasa o nula.

Se anima a adquirir un compromiso de respuesta con los empleados cuando realizan consultas, les sugerimos que les involucren solicitando su opinión, hacerles partícipes de los cambios. Por último, se anima al equipo directivo a mantener comunicaciones de forma regular con los empleados, al igual que interactuar de alguna manera con ellos.

• EX.C-Cultura: Sus procesos de selección no se basan en la cultura, y la razón de ello puede ser que las personas encargadas no tienen la formación adecuada. Su cultura actual no es coherente con las acciones y su comportamiento con los empleados. Los empleados apenas conocen y se identifican con la cultura.

Deben reforzar los procesos de selección con formación, y unificando criterios, poniendo un referente claro a los reclutadores. Se anima a rediseñar la cultura, haciendo esta, más comprensible, poniendo el centro de ella las personas.

• EX.E-Humanizar: No se involucran en la vida de los empleados, desconocen lo que sienten, piensan o les sucede. No desarrollan programas para conocer a los empleados. Éstos desarrollan de una forma indiferente sus funciones. Vemos una vez más que los cambios no se basan en escuchas, dictados desde un despacho.

Se anima a que escuchen a los empleados en todos los niveles, personal y profesional. En el momento que ellos vean que se preocupan, piensan y son tenidos en cuenta, habrán conseguido tenerles de su lado con lo que será más fácil que todos remen en la misma dirección.

Da la casualidad que en este ejemplo que esta analizando, al tener que mejorar el área de la cultura, implicará poner en marcha todos los planes, algo que indirectamente mejorará el resto de áreas, estén éstas por debajo del umbral o no.

En la figura 40, vemos todos los componentes de las áreas que se deben mejorar. A continuación, analizaremos cada uno de ellos:

• EC.C-Comunicación: en el departamento de CX, aunque no es su labor apenas leen las reclamaciones que escriben los pasajeros. Esto les priva de obtener más información. Los pasajeros no disponen de una plataforma donde puedan exponer o proponer ideas. Con relación a la transparencia, consideran que son transparentes con los pasajeros y el tiempo que los pasajeros requieren para obtener una respuesta no es lo suficientemente rápida. No disponen de planes alternativos de medición al NPS, con los que podrían recabar mayor información. Sí que se interesan por recibir feedback de las soluciones ofrecidas a los pasajeros cuando han sufrido algún problema.

Después de este análisis, les proponemos mejorar las comunicaciones con los pasajeros, en concreto ofreciéndoles alguna plataforma digital para que se involucren en el desarrollo de la aerolínea, donde puedan aportar sus propuestas de mejora. Mejorar la rapidez con la que responden a los pasajeros. Deben recabar información de los pasajeros en función de las mediciones del NPS.

• CX.E-Servicios: actualmente no ofrecen ningún servicio personalizado para cada uno de los pasajeros. No conoce a los pasajeros, en consecuencia desconocen las preferencias y los gustos de estos, es normal vistos los resultados en el área de comunicación. Sí apuestan por la innovación en las interacciones con los pasajeros, pero en cambio no son capaces de aprovechar todo el potencial de la innovación porque no disponen de información suficiente de los pasajeros. Se esfuerzan del mismo modo en todos los puntos de contacto, pero no están seguros de conocer todos los momentos de la verdad. En relación con la tecnología, consideran que no la aplican lo suficiente.                   

Una vez realizado el análisis, le proponemos que deben trabajar en la recogida de información de todos los pasajeros. Esto le ofrecerá la información necesaria para aplicar la innovación en aquellos aspectos más rentables para su aerolínea, al ser orientados al cliente. De la misma forma, deben hacer esto con la tecnología, en concreto, el método les ofrece dos áreas para desarrollar la tecnología: en la mejora de los vuelos en conexión, y en el servicio a bordo. Por último, otra área a trabajar es la personalización de los servicios, adaptándolos a cada uno de los pasajeros.

• CX.F-Empleados: es curioso que sí disponen de un programa para incentivar la involucración de sus empleados en la mejora de la CX, pero en cambio no cuentan con todos ellos para recopilar información de los pasajeros.  Consideran que los empleados no saben la repercusión que tiene su trabajo sobre la CX y las consecuencias de ello. Los empleados no tienen información sobre las experiencias anteriores de los pasajeros con la aerolínea (problemas, retrasos, falta comida, overbooking, perdida de maleta, etc.). No ofrecen una plataforma a todos ellos donde encontrar toda la información referente a los pasajeros. Son algo reacios a estudiar propuestas que les realizan otros departamentos. Los responsables de departamento no suelen consensuar las decisiones que afectan a las personas de su propio departamento. Se aprecia que la aerolínea no cuenta con sus empleados para la mejora de servicios y procesos a través de la recogida de información.

Con esta información, le recomendamos que deben trabajar en la dirección de involucrar a todos los empleados en la mejora de la aerolínea, ofreciendo herramientas (tablets, App, etc.) a los empleados para recopilar la mayor información posible en su día a día; y ofreciendo un programa de apoyo a cada uno de los empleados para dirigirle en la dirección correcta. Deben valorar y tener en cuenta todas las opiniones de sus empleados, sean éstas en relación a su departamento u otro.

Según el método MAR la propuesta de mejora sugerida sería la siguiente:

Es posible, que haya componentes dentro de cada área que se estén desarrollando en la dirección correcta, por ello es importante hacer un análisis más exhaustivo de cada área. Por ello, les informamos que es posible conocer más en profundidad cada una de las áreas, y poder aplicar medidas correctoras más precisas y concretas en aquellos componentes de cada área con valores bajos, con ello podrán priorizar entre los componentes que consideran mas importantes y que requieren una mejora rápida. 

Esto es un ejemplo de lo que es capaz de hacer el método MAR, mejorar la EX y CX de una aerolínea u otro tipo de organización dedicada al servicio, a través de un análisis interno se puede saber en qué estado se encuentra su organización, y con ello, poder aplicar los planes necesarios, y así lograran alcanzar nuevas cotas en la EX y la CX de su organización.

Customer Centered Aviation

Nuestra cita de hoy:

“Pasa mucho tiempo hablando con los clientes cara a cara. Te sorprenderás cómo muchas empresas no escuchan a sus clientes”

Ross Perot

No dejes de seguir los siguientes artículos en www.ccaviationhub.com o cualquiera de las redes sociales de Customer Centered Aviation.