El Lean Management se ha aplicado especialmente hasta ahora en la industria manufacturera (automoción, fabricación, reparación). Consiste en la eliminación de desperdicios e ineficiencias del sistema, que no aportan nada al producto o al proceso, y que el cliente final no está dispuesto a pagar. En definitiva, mejora procesos y añade valor añadido al producto o servicio.
Inicialmente se podría pensar que relación guarda el Lean Management con la EX y la CX. Como hemos visto con la EX, se busca que el empleado tenga la mejor experiencia posible en el trabajo, tal vez si se eliminan los tiempos muertos, trabajo duplicado, trabajo inútil; si es posible mejorar o eliminar algunas de estas variables, es posible que mejoremos la EX. En el caso de la CX también se busca igualmente la mejor experiencia para nuestros pasajeros, si en esta ocasión ahorramos tiempo con procesos externos, unificación de servicios, y aportamos valor añadido a nuestro producto o servicio, tal vez consigamos también mejorar la experiencia de los clientes.
La cultura Lean Management se compone de cinco puntos denominados las 5S, que son:
- Ordenar (Sort): conservar lo que se necesita mientras se desecha aquello que no se usa.
- Estirar (Straighten): Todo tiene su lugar, y se debe reponer a su lugar de origen una vez finalizado.
- Brillar (Shine): tener todo limpio puede ayudar a los empleados a ver los problemas de calidad con antelación.
- Estandarizar (Standardize): tener reglas, un sistema para mantener todo organizado, y cumplirlo con facilidad.
- Sostener (Sustain): mantener la nueva situación, y realizar una mejora continua (Liker, 2004).
Una herramienta de la gestión del Lean Management es el Genchi Gembutsu, conocida más comúnmente como Gemba[01]. La idea del Gemba hace referencia a que los gerentes (personal de dirección) que toman decisiones conozcan la situación real de aquello que quieren modificar para comprender mejor la situación y disponer de una mejor conciencia situacional. Estas personas deben ser respetuosas, preguntar el porqué de las cosas a las personas que están realizando el trabajo, preguntar qué pueden hacer ellos para mejorar ese proceso que realizan.
El propósito del Gemba, es ver cómo realizan sus tareas y hacer preguntas abiertas sobre su trabajo, y qué se podría hacer para realizar su trabajo de una manera más simple, más rápida. Por ello es importante mantener la mente abierta y ser capaz de asimilar cualquier opinión o información que faciliten los empleados.
El Gemba Walk como se denomina, no es algo que se deba realizar solo al comienzo de los cambios que se desean realizar. Estos paseos se deben realizar de forma regular, esto se debe convertir en parte de su trabajo y de la cultura de la aerolínea. De esta manera transmitirá a los empleados que los mandos y la gerencia están interesados en ayudar a los empleados con procesos de mejora.
He creído conveniente incluir un estudio de Thordis V. Thorhallsdottir[02], publicado en ScienceDirect (Procedia – Social and Behavioral Sciences, 2016) sobre la implementación del Lean Management en la cabina de un avión. El estudio se realizó en la compañía Icelandair. Estaban aplicando el Lean Management en sus plantas de reparación de motores en los cuales estaban obteniendo buenos resultados, y decidieron probar si ofrecía alguna ventaja implantarlo en la cabina de sus aviones.
Es importante hablar con todos, ya que cada uno tiene un trabajo específico, y así es como se desarrolla la confianza. Aunque resulte extraño es necesario saber agradecer los cambios porque de ellos se aprende, y se mejora.
El estudio que se realizó en Icelandair se basó en entrevistas, y cuestionarios realizados por el responsable del proyecto para la implementación de la gestión eficiente en la cabina de la aeronave, donde se preguntó directamente a la tripulación de cabina sobre su opinión sobre el proyecto de cabina eficiente. Este cuestionario incluía cinco preguntas y una pregunta abierta para nuevas ideas.
Los cuestionarios se enviaron a todos los miembros de la tripulación de cabina. Las respuestas en el cuestionario hacían eco de muchas opiniones expresadas en las entrevistas, así como aspectos que se habían observado durante la Gemba Walk.
Los entrevistados expresaron la sensación de ser escuchados. Hacían una sugerencia y en la mayoría de los casos, dentro del mes se había implementado esa mejora. Los tripulantes que ya habían participado en trabajos de mejora, comunicaron que en el pasado solo los miembros de cierto nivel o con cierta cualificación estaban involucrados en talleres y nunca vieron ningún cambio como resultado, nada que ver con cómo se estaban realizando ahora las gestiones.
Estos son unos ejemplos de todos los cambios que se implementaron gracias a la participación de la tripulación de cabina:
1.- Ningún niño tenía entretenimiento pasado 20 minutos del despegue, y solía recibir tanto el entretenimiento como la comida una vez había despegado el avión. Esto era debido a que cada artículo estaba en un lugar diferente. Los entretenimientos en un lugar, la comida en otro lugar, las cajas para los niños en otro lugar. Consecuentemente se tardaba todo ese tiempo en atender al niño. El tripulante dedicaba una cantidad de tiempo enorme a encontrar el material necesario. El cambio implementado consistió en agrupar los artículos que se deben entregar al comienzo del vuelo en un mismo lugar. Ello agilizó el proceso de tal forma que el niño recibe un paquete a la llegada al avión, con la manta, juegos y auriculares. En el caso de las comidas, se estandarizaron, en función del horario del vuelo, y se ubicaron todas en un mismo lugar junto a las cajas, en la parte delantera de los trolleys (carros), ya que los niños son los primeros en comer. Este cambio hizo que en menos de 5 minutos todos los niños de abordo tuvieran sus comidas.
2.- Icelandair dentro de su servicio dispone de tres tipos diferentes de cubiertos (regulares, cucharas, y finos), y cada uno de ellos vienen ubicados en diferentes trolleys. Los trolleys principales sólo tenían los regulares, las cucharas estaban en el trolley de comidas y los finos estaban en el trolley de aguas en unos vuelos y en el de los auriculares en otros, esto equivalía a dar innumerables paseos al galley (cocina). Durante estos paseos, los pasajeros entregaban desperdicios, que no tenían donde depositar, el servicio se alargaba tanto que implicaba que las comidas calientes se entregaran en muchas ocasiones frías a los últimos pasajeros de clase business. Tras las medidas implementadas ahora los trolleys principales disponen de todos los cubiertos, con lo que se evita la cantidad de paseos al galley y su tiempo perdido.
Tal vez piense un directivo o una persona con cierta responsabilidad que implementar estos cambios no supone ningún ahorro, pero hagamos un análisis un poco más amplio: tampoco incrementa los costes, y es una mejora de la EX, al dejar de dedicar 30 minutos a realizar una tarea que se puede realizar en 5, lo que finalmente se traduce en una mejora en la CX con una atención más rápida, y sin largas esperas.
Muchos miembros de la tripulación de cabina expresaron que hubieran querido saber más sobre los efectos del Lean Management y de cómo afectaría a su trabajo, y de haber sabido lo que ahora saben, hubieran hecho más sugerencias y habrían sido más atractivos los cambios.
En definitiva, las personas que realizan el trabajo son expertos en su campo y las personas que toman las decisiones de implementar los cambios deben escuchar a todos estos empleados. Ambas partes deben tener conocimiento de lo que realizan las otras. En línea con esto, algunos tripulantes desconocían la envergadura de la implantación de medidas Lean, así que la aerolínea ofreció formación en la gestión del Lean Management, con la intención de educar a los empleados sobre los conceptos básicos e involucrarlos y alentarlos a llevar sus ideas a la aerolínea.
Hemos visto cómo un proceso que hasta ahora se implantaba principalmente en la industria manufacturera, también es útil en la cabina de una aeronave. La eliminación de aquello que no ofrece valor nos ofrece la oportunidad de mejorar un servicio y la experiencia de los pasajeros y empleados. Siguiendo en la misma línea que planteamos en el trabajo, es el pasajero, y no la aerolínea, el único que puede juzgar si esa mejora le ha entregado valor.
Como ya se ha mencionado a lo largo del trabajo, para obtener el éxito cobra un gran valor los datos y la información. Con ellos podremos encontrar aquellos puntos que no crean valor ni para los clientes, ni empleados, implementando mejoras en las experiencias de ambos. Por ello se debe estudiar minuciosamente cada punto de contacto de los clientes con la aerolínea y mejorar o eliminar aquellos procesos o procedimientos que no creen valor, y de esta forma mejorar su experiencia.
Customer Centered Aviation
Nuestra cita de hoy:
“Lidia con eso antes de que suceda. Pon las cosas en orden antes de que haya confusión “
Lao Tzu
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[01] KAILEAN CONSULTORES. Gemba Walk Mira, escucha, pregunta y aprenderás, 2020 [Consultado: Junio 2020]. Disponible en: http://kailean.es/gemba-lugar-de-trabajo/
[02] SCIENCEDIRECT. Implementation of lean management in an airline cabin, a world first execution, 2015 [Consultado: Junio 2020]. Disponible en: https://reader.elsevier.com/reader/sd/pii/S1877042816308813?token=D5EFE3EBF76D14843F3F48805E564F406D705C0350BE01D82A7DF1A15B6CD97EBB531224A28A3B8ADEE58BFB58BDD722